Leitung des Forums: Günter Wassermann Arbeitskreis
Protokollführung: Waltraud Kaiser Arbeitskreis
Referent: Ingmar Carlberg BIT

Zu Beginn des Forums begrüßt Günter Wassermann die Teilnehmer und leitet in die Diskussion ein:

  • Ist das CRM-/Servicecenter-System ein betriebliches Steuerungsinstrument?
  • Kann es angesichts des Funktionsumfangs eines solchen Systems einen wirksamen Schutz gegenüber der Leistungs- und Verhaltenskontrolle geben?
  • Wird mit dem CRM-System die bisherige Arbeitsorganisation im Kunden- / Abrechnungs- und Instandhaltungsbereich in Frage gestellt?
  • Was kennzeichnen die wesentlichen technischen und organisatorischen Auswirkungen?
  • Welche Gestaltungsansätze sind aus BR-Sicht zu verfolgen und welche Change-/Veränderungsprozesse sind einzufordern?
  • Überhaupt, welche Themen sind von BR-Seite aus zu regeln?

Die Forenteilnehmer erläutern aus ihrer betrieblichen Sicht den jeweiligen Einführungsstand von CRM-Systemen. Es wird deutlich, dass die Unternehmen SAP IS-U einsetzen und darüber hinaus systemtechnisch die Kundeninformationsprozesse unterstützen. Die meisten planen oder nutzen das SAP-System CRM mit vielfältigen Zusatzmodulen (wie BW, EDM etc.). Es stellt sich heraus, dass es zwei Richtung der Einführung gibt: Alle Prozesse zunächst mit IS-U++ abzubilden, auch die Kundeninformations- und Vertriebsprozesse oder parallel zu IS-U auch CRM-Systeme zu implementieren. Gemeinsam ist auch die Art und Weise der Einführung solcher prozessübergreifender Systeme.  Von der Projektseite her werden die technischen Bedingungen in den Vordergrund gestellt, die organisatorischen und insbesondere die mitarbeiterorientierten Fragestellungen werden in der Regel nicht zum Projektinhalt der Einführungsszenarien gemacht. Neben einer umfangreichen Leistungs- und Verhaltenskontrolle, die diese Systeme beinhalten und die es gilt, einzuschränken, ist es oft schwierig, die Veränderungen in der Arbeitsorganisation und die damit verbundenen Herausforderungen für die Mitarbeiter von BR-Seite aus mitzubestimmen und zu beeinflussen. Die Erwartungshaltung an das Forum, Anregungen und Perspektiven für die betriebsrätliche Gestaltungspraxis zu erhalten, ist entsprechend groß.

Im Anschluss an den betrieblichen Erfahrungsaustausch greift Kollege Ingmar Carlberg die vielfältigen Fragestellungen über den jeweiligen Einführungsstand von CRM-/Servicecenter-Systemen auf und erläutert die Problematik, die auf die BR-Gestaltung zukommt. Mit zusätzlichen Folien, aus denen die Komplexität von Kundeninformations- und Vertriebssystemen am konkreten Beispiel SAP IS-U, CRM und CCS hervorgeht, gelingt es, die Problematik der Gestaltungsansätze strukturiert zu diskutieren.

Der Diskussionsverlauf kann grob skizziert wie folgt unterschieden werden:

  1. Die technischen/organisatorischen Auswirkungen (à vgl. hierzu die Folien).
  2. Die Gestaltungsbemühungen (à vgl. hierzu die Folien).
  3. Was will der Betriebsrat mitbestimmen und gestalten?

ad 1) Die technischen/organisatorischen Auswirkungen
Die Fragestellung, ob SAP IS-U ausreicht und eigenständige CRM-Systeme damit nicht notwendig werden, stellt sich im Verlauf der betrieblichen Praxis so nicht. SAP IS-U liefert integriert vielfältige Schnittstellen, die automatisiert die Module CRM und BW (Business Warehouse: Datenauswertung über alle Anwendungen) über intelligente Schnittstellen bedienen und integrieren.
Damit kommen diese SAP-Module in der Regel zur Anwendung. Ein besonderes Merkmal vom CRM ist, dass alle Informationen an einem Arbeitsplatz zusammen integriert sind.
Im so genannten “Aktivitätenmanagement” werden vielfältige Funktionen wie Briefe, e-mails, Beschwerden, Anrufe/Calls etc. zusammengefasst. Das CRM steuert den Kundenprozess – die Abrechnung erfolgt über IS-U, die Auswertungen über BW.
Mit CRM ist es auch möglich, Arbeitsschritte, die heute noch in der Firma vom Mitarbeiter (MA) zu tätigen sind, direkt auf den Kunden zu übertragen oder ganze Prozesse auszugliedern und systemtechnisch weiterhin zu integrieren. Damit sind erheblich Reorganisationsmaßnahme verbunden: CallCenter, Kundenservice, Vertrieb, Marketing, Billing (Abrechnung) bis hin zur Instandhaltung.
Sollen diese technisch-organisatorischen Auswirkungen nicht zu umfangreichen Rationalisierungen und Minderqualifikationen der MA im Job führen, sind neben den Leistungs- und Verhaltensaspekten “intelligente Konzepte” unter Mitbestimmungsgesichtspunkten notwendig.
Zu berücksichtigen sind auch “neue  Qualitäten” wie Unbundling (gesellschaftsrechtliche Ausgründungen) und die Notwendigkeit, informatorisches Unbundling zu betreiben. Hier kommt ein weiterer “Hebel” für die Einführung von CRM-Systeme zum Tragen. Ferner kommen radikale Marketingkonzepte (gegenüber der Markt-Konkurrenz) ebenfalls als “Treiber” für CRM-Lösungen zum Tragen, um Kundenbindungskampagnen entlang von “Produktmarken-Differenzierung” durchzuführen.

ad 2) Die Gestaltungsbemühungen
Bei der Einführung von CRM-/Servicecenter-Systemen steht die Frage, was die Arbeitgeberseite alles einführen will und was technisch-organisatorisch gewollt ist. Und davon abgeleitet, wie das inhaltliche Organisationskonzept ausgestaltet ist, welche Arbeitsweise angestrebt wird, wie die Arbeit gesteuert werden soll, wie die Mitarbeiter beteiligt werden und welche Auswertungen in welcher Qualität (personenbeziehbar, gruppenbildend, anonymisiert) erhoben werden…
In einem CRM-System (mit der notwendigen BW-Komponente) sind alle Mitarbeiter transparent hinsichtlich ihres Arbeitsverhalten; wer macht wie viel Arbeit mit welcher Fehlerquote zu welcher Zeit.
Soll nicht die “Maschine” die Arbeit vorgeben, sind erhöhte Anforderungen an den betrieblichen Führungsstil zu stellen und hierfür sind organisatorische Konzepte über “Kriterien” zu entwickeln.
Ein wesentliches Mittel, die technische Seite in den Griff zu bekommen ist, ein ausgehandeltes, definiertes Berechtigungs- und Rollenkonzept. Entlang dieser Problemstellungen wird die Mitbestimmung bei der Leistungs- und Verhaltenskontrolle zum “Hebel” hin zur Mitbestimmung über die gesamte Arbeitsorganisation.
Auch die Frage der Ergonomie/Arbeitsplatzgestaltung im weiten Sinne ist bedeutend, denn die verändernde “neue Arbeitsweise” bedingt einen erhöhten Belastungsdruck (Qualifikation, Informationsdichte, Entscheidungsspielräume) für die Mitarbeiter. Deshalb ist für die betriebsrätliche Gestaltungsabsicht ein betrieblich organisierter Veränderungsprozess (Changeprozess) notwendig, in dem von Anfang an neben dem BR auch die betroffenen Mitarbeiter beteiligt werden.

ad 3) Was will der Betriebsrat mitbestimmen und gestalten
Die Gestaltungsbemühungen als BR hängt stark von dem ab, was an Mitbestimmung gewollt ist:

  • Arbeitsorganisation:
    Einfluss auf die umfangreichen inhaltlichen Aspekte der Arbeitsorganisation nehmen (Mensch, Prozesse, Organisation) oder “bloßes” Abfedern gegenüber “Missständen” (Leistungs- und Verhaltenskontrolle, Sicherheit, Berechtigungen etc.)
  • Mitarbeiter:
    Bezogen auf den Mitarbeiter sind deutliche Fragen an die Arbeitgeberseite zu positionieren: Soll der MA systemtechnisch gesteuert und kontrolliert werden oder wird der MA in seiner Kompetenz gestärkt für die neuen Aufgaben? Stellt Ergonomie, Arbeits- und Gesundheitsschutz eine wichtige Größe dar?
  • Projektarbeit:
    Sollen die Projektziele mit dem BR kommuniziert und beraten werden und wird generell an Projektarbeit festgehalten, auch wenn im betrieblichen Alltag die Projektarbeit in Frage gestellt wird.
  • Kundenorientierung:
    Was bedeutet “Kundenorientierung” im Konkreten? Kundenorientierung ist ein permanenter Prozess für alle Beteiligten, für die MA und für die Führungskräfte und sollte “top down” gelebt werden, es gibt kein definiertes Ende. (Wenn CRM schwerpunktmäßig “zur Überwachung” eingesetzt wird, dann werden qualifizierte und quantifizierte Erfolge “konterkariert”)
  • Kosten & Return of Investment (ROI):
    IS-U und CRM sind teure, hochkomplexe Systeme, die enorme Anschaffungskosten und Beraterleistungen (bis zu 2stelligen Mio.-Beträgen) verbrauchen. Erfolgsfaktoren ist der betrieblichen Nutzen, der rechnerisch den ROI messbar macht durch eindeutige definierte Ziele und Meilensteine. “Mammutprojekte” kosten in der Regel nur. “Erst wenn sich die Erkenntnis durchsetzt, dass CRM-Produkte zur Verbesserung von Kundenservice und Kundenbindung beitragen, rückt der Return of Investment in greifbarer Nähe.”
    Das geht nicht ohne die Akzeptanz und Beteiligung der MitarbeiterInnen. “Anpassbare rollenspezifische Benutzeroberflächen stellen den Anwender exakt die Funktionen zur Verfügung, die er tatsächlich braucht”. CRM muss als Werkzeug erlebbar sein, nicht als Kontrollsystem.
  • Spannungsfeld Leistungs- und Verhaltenskontrolle:
    Mit der Mitbestimmung nach § 87, 1, 6 (BetrVG) könnte im extremen Konfliktfall die LuV-Kontrolle gegen “Null” geregelt werden. Dem spricht entgegen, dass im komplexen Umfeld von CRM-Systemen eben vielfältige Auswertungen, die LuV-Kontrolle beinhalten, zum ordnungsgemäßen Prozess (Kunde / Abrechnung/Billing / Instandhaltung / Marketing) gebraucht werden. Hier kommt es wesentlich auf die Zwecksetzung an.
    Diese wiederum ist abhängig von der “neuen Arbeitsorganisation” und der Implementierung des Systems. (Die Zwecke, die von der Arbeitgeberseite verfolgt werden, müssen gegenüber dem BR nicht nur transparent gemacht werden, sondern sind über den Ausschluss der Leistung- und Verhaltenskontrolle mitbestimmt zu vereinbaren)

Fazit:
Im Fokus der BR-Gestaltungsbemühungen bei der Einführung von CRM-/Servicecenter-Systemen sollte von den “Schutzmaßnahmen der reinen Leistungs- und Verhaltenskontrolle” ausgehend die Mitbestimmung über die Arbeitsorganisation (Mensch, Prozessabläufe und Organisation) stehen. Regelungen aus Sicht des BR sollten im Einführungsprozess (vom Projektauftrag an bis zur Produktion und Test im Echtbetrieb) mit den Beteiligten als “Mitbestimmungsmeilensteine” auf Basis von “Checklisten” vereinbart werden.